盒馬，這個(gè)曾經(jīng)引領(lǐng)新零售風(fēng)潮的企業(yè)，以其獨特的“無(wú)人收銀、懸掛鏈”技術(shù)、“生鮮超市+餐飲”的混業(yè)模式，以及“線(xiàn)下店+線(xiàn)上APP”的即時(shí)零售策略，一度成為行業(yè)標桿。然而，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的白熱化和盈利壓力的增大，盒馬也不得不面對現實(shí)的考驗。

早在2019年，阿里巴巴集團就為盒馬設定了明確的盈利目標，但遺憾的是，年底時(shí)無(wú)論是盈利能力還是GMV增速都未能如愿。進(jìn)入2021年，盒馬升級為獨立事業(yè)群，自負盈虧的壓力更加沉重，盈利成為了迫切的需求。

自創(chuàng )立三年后，盒馬開(kāi)始陸續關(guān)店，從創(chuàng )新的引領(lǐng)者轉變?yōu)閼鹇愿S者。從2019年起，盒馬密集嘗試多種業(yè)態(tài)，推出眾多帶有其他品牌影子的超級單品，如瑞士卷、榴蓮蛋糕等。甚至今年3月提出的1+N戰略（即1家盒馬鮮生店+多個(gè)前置倉），也早已被京東七鮮所實(shí)踐。

盒這一轉變，不禁讓人質(zhì)疑其戰略方向。此次跟隨京東七鮮的1+N戰略，是新一輪的流量故事，還是能夠真正回歸零售本質(zhì)，實(shí)現可持續經(jīng)營(yíng)，跳出歷史循環(huán)？

作為一名曾在沃爾瑪工作的零售人，我深知實(shí)體店自帶流量的道理。沃爾瑪創(chuàng )始人曾說(shuō)，實(shí)體店本身就是流量入口，關(guān)鍵在于選好產(chǎn)品、做好服務(wù)。然而，盒馬雖然開(kāi)設了實(shí)體店，卻更像是一家充滿(mǎn)流量焦慮的電商平臺，而非真正的零售商。

盒創(chuàng )始CEO在早期采訪(fǎng)中也曾表示，盒未來(lái)是一個(gè)超級APP、超級平臺，線(xiàn)下店的最大價(jià)值在于提供低成本、持續的流量。這種對零售本質(zhì)的忽視，導致了盒馬在后來(lái)的發(fā)展中走了不少彎路。

例如，自2017年起，盒馬不斷探索新業(yè)態(tài)，到2021年已涵蓋10種業(yè)態(tài)，包括社區電商項目“盒馬鄰里”、高端會(huì )員店“盒馬X會(huì )員店”等。然而，多業(yè)態(tài)試錯加劇了虧損，自2021年底阿里要求盒馬自負盈虧后，盒馬開(kāi)始戰略收縮。

2022年底，盒馬提出了未來(lái)十年的戰略目標：實(shí)現“一萬(wàn)億銷(xiāo)售，服務(wù)十億消費者”。然而，這一目標看似美好，卻難以實(shí)現。山姆在中國深耕20多年，到2024年才實(shí)現約1000億的銷(xiāo)售規模，服務(wù)近900萬(wàn)會(huì )員。盒這一目標，與其開(kāi)放電商平臺的經(jīng)營(yíng)思路密切相關(guān)，試圖通過(guò)不斷開(kāi)設各種業(yè)態(tài)的線(xiàn)下實(shí)體店，覆蓋更多購物場(chǎng)景，獲取不同需求的進(jìn)店顧客，然后將其轉化為線(xiàn)上長(cháng)期復購用戶(hù)。

在這種經(jīng)營(yíng)思路和戰略目標的驅動(dòng)下，盒馬將實(shí)體店視為解藥，卻忽視了零售的本質(zhì)。盒“試錯”對零售業(yè)有三方面的警示：一是多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)導致供應鏈建設復雜且成本高；二是線(xiàn)下體驗不足，商品性?xún)r(jià)比不高，顧客不會(huì )持續線(xiàn)上復購；三是多業(yè)態(tài)導致競爭對手眾多，每個(gè)業(yè)態(tài)都面臨強敵，資金實(shí)力和人才組織有限，難以應對無(wú)限競爭。

盡管盒馬“十年萬(wàn)億”的戰略目標已隨著(zhù)行業(yè)競爭加劇、消費趨于理性而逐漸淡出，但其背后的互聯(lián)網(wǎng)思維對實(shí)體零售的規?；孟?，至今仍影響著(zhù)盒決策。

面對京東七鮮的穩健發(fā)展、山姆會(huì )員店的全國擴張、奧樂(lè )齊在上海的站穩腳跟以及永輝超市的如火如荼，盒馬在更換創(chuàng )始CEO后，終于開(kāi)始反思。在2024年年底的內部信中，新CEO透露將聚焦“盒馬鮮生”和“盒馬NB”兩大核心業(yè)務(wù)。

然而，1+N戰略的提出，似乎讓盒馬又回到了戰略跟隨的老路。京東七鮮自2024年上半年起，通過(guò)“倉店網(wǎng)融合”模式加速布局即時(shí)零售賽道，將京東買(mǎi)菜和京東七鮮實(shí)體門(mén)店進(jìn)行深度整合，形成“1店+N倉”的協(xié)同體系。這一模式直指行業(yè)痛點(diǎn)，既解決了傳統前置倉的流量和履約成本問(wèn)題，又避免了純實(shí)體門(mén)店揀貨效率低和影響購物體驗的問(wèn)題。

京東七鮮的核心經(jīng)營(yíng)理念是回歸零售本質(zhì)，通過(guò)產(chǎn)地直采、自有品牌建設等策略，持續為消費者提供優(yōu)質(zhì)且低價(jià)的商品。在價(jià)格層面，京東七鮮不斷下調免運費門(mén)檻，提升價(jià)格競爭力。在區域擴張上，京東七鮮也在加速布局，計劃在北京、天津等地新開(kāi)多家倉店，形成更密集的覆蓋網(wǎng)絡(luò )。

相比之下，盒馬之所以在這個(gè)節點(diǎn)跟隨京東七鮮提出1+N戰略，一方面是因為京東七鮮已經(jīng)落地成功驗證了該戰略的可行性，跟隨風(fēng)險更低；另一方面也是無(wú)奈之舉，面對眾多競爭對手的激烈競爭，盒馬需要尋找新的增長(cháng)點(diǎn)。

然而，跟隨戰略看似容易，成功卻極少。每個(gè)企業(yè)的發(fā)展階段、規模、經(jīng)營(yíng)理念等都有著(zhù)很大的差異。盒馬至今仍在“零售商”與“電商平臺”之間搖擺不定，既想通過(guò)線(xiàn)下門(mén)店樹(shù)立品質(zhì)標桿，又渴望線(xiàn)上成為全品類(lèi)、全國服務(wù)的電商平臺；既要滿(mǎn)足中高端消費需求，又要拓展下沉市場(chǎng)。這種搖擺不定導致盒馬在供應鏈、履約和組織層面難以形成聯(lián)動(dòng)，實(shí)現成本最低、效率最高。

曾經(jīng)宣稱(chēng)前置倉是偽命題的盒馬，如今又重新開(kāi)始增加前置倉的經(jīng)營(yíng)和管理，這無(wú)疑需要新的投入和試錯成本。盒這種左右搖擺、不斷跟隨的做法，已經(jīng)讓競爭對手和消費者失去了耐心。

零售業(yè)的本質(zhì)是將對的商品，以對的價(jià)格，在對的時(shí)間送到對的人手中。盒困境警示著(zhù)整個(gè)零售行業(yè)：任何脫離成本、效率、體驗核心本質(zhì)的零售創(chuàng )新都是空中樓閣。當資本紅利消退、消費者回歸理性、行業(yè)競爭加劇時(shí)，只有深耕供應鏈、提升商品力、優(yōu)化運營(yíng)效率的零售企業(yè)才能穿越周期。

京東七鮮率先提出的“1+N”戰略或許為零售業(yè)指明了一個(gè)可持續增長(cháng)的方向。如果盒馬仍以跟隨戰略左右搖擺，不能從根本上重塑零售基因、遵循零售本質(zhì)，那么無(wú)論是曾經(jīng)的萬(wàn)億銷(xiāo)售目標還是新定下的千億銷(xiāo)售目標，都將面臨重重壓力。